Составление внутренних регламентов и положений
Как правило, с ростом и развитием бизнеса, увеличения штата сотрудников, руководителей, административных и производственных процессов, руководство организации приходит к выводу, что нужно усилить регулирование процессов, их контроль и повысить автоматизацию.
Уже недостаточно первичных положений, таких как Положение «О трудовом распорядке», «О поощрениях и наказании», «О соблюдении коммерческой тайны» и «О делопроизводстве».

Количество процессов и время, затраченное для контроля, а также исправление ошибок растет в геометрической прогрессии.
В такой момент становится ясно, что нужно что-то менять. Наступает период реорганизации или трансформации. Руководители, например, описывают все бизнес-процессы, которыми руководят. Анализируют их, пытаются упростить, изменить, либо усовершенствовать. Но натыкаются на сопротивление со стороны персонала.
Люди, особенно в России, относятся критически к переменам. Это вызвано с опасением и недоверием. Чтобы этот страх переломить, нужно, с одной стороны, говорить с людьми, отвечать на вопросы, объяснять преимущества изменений. Показать какие дополнительные выгоды эти изменения дадут в конечном итоге бизнесу и персоналу. С другой стороны, нужно упрощать процесс, делать его как можно проще и понятнее.
Ну и конечно, показав преимущество, дать людям понять, что за невыполнения они будут подвергаться взысканиям.
Для того, чтобы облечь новшество в понятную форму нужны регламенты или положения.
Регламент описывает бизнес-процесс, в том числе и схематично. Содержит основные характеристики выполнения задачи, ответственных лиц, описывает ожидаемый эффект от внедрения нововведения. После того, как регламент согласован с ключевыми участниками процесса, утвержден руководством, происходит ознакомление с ним всех сотрудников компании причастных к данному бизнес-процессу под роспись. И на последней стадии, происходит контроль за исполнением регламента. Регламент должен стать частью бизнес-среды компании.
По-хорошему, в компании должны быть регламентированы все бизнес-процессы. Конечно, не по всем из них составляются положения. В некоторых случаях достаточно просто приказа, состоящего из 3-10 пунктов.
После того, как процесс описан и регламентирован, вы можете пытаться его усовершенствовать, или упростить процесс, доводя его до автоматизма. Все изменения влекут за собой изменения в положения или регламент, и с ними тоже нужно ознакомить сотрудников.
Руководители, которые могут самостоятельно регламентировать процесс, являются настоящими профессионалами. С одной стороны, это сделать не сложно, нужно только обличить процесс в понятную письменную форму, чтобы любому сотруднику было ясно, что к чему. С дугой стороны, этот процесс требует некоторой кропотливости, усидчивости, а самое главное, понимания процессов и наличия времени. При этом, автор должен попытаться посмотреть на свое творение глазами тех, кто будет исполнять регламент. А это, как правило, сделать не просто.
Регламентирование процессов в компании может проходить двумя путями, эволюционным и революционным.
При эволюционном процессе, компания с самого начала берет за привычку регламентировать процессы. Появляется в компании новый отдел, директор поручает его новому руководителю составить положение об отделе. Внедряется технология, она сразу описывается. Появляется новый процесс, начальник отдела просит менеджера его описать и т.д. Со временем процессы совершенствуются, какие-то упрощаются, а другие просто замещаются.
При революционном процессе все происходит спонтанно. Компания с самого начала не организовывала никаких работ по регламентированию бизнес-процессов. А в какой-то момент, менеджеры понимают, что так жить дальше нельзя. Качество принимаемых решений низкое, ответственных не найти, никто ничего не знает и ни за что не отвечает. Нужно что-то менять. И тут начинается революционный процесс преобразований, в том числе и регламентирования. Люди, сопротивляются переменам, руководители нервничают, сроки срываются, издержки растут. Чтобы этого избежать, нужны не спонтанные решения, а прогнозируемые и планируемые действия. То есть сначала нужно составить план по регламентированию бизнес-процессов.
Составление такого плана, в свою очередь, требует несколько этапов. На первом, нужно собрать информацию о процессах, которые требуют регламентации. На втором этапе расставить приоритеты и согласовать с исполнителями сроки, которые удовлетворят все стороны. На заключительном этапе заручиться поддержкой всех ключевых участников процесса и заинтересованных лиц, получив от них подпись о согласовании плана. И уже после этого, можно приступать к регламентированию.
Есть те, кто возразит, что регламентирование — это увеличение бюрократии. И они будут правы, но только отчасти. Выбирая между двух зол, бесконтрольным и безответственным процессом с одной стороны, и требующим дополнительных затрат времени и ресурсов, но управляемый и программируемый с другой, профессионалы выбирают второй вариант.
Да и невозможно обойтись без бюрократии по мере роста компании. Но, правильное администрирование и регламентирование как раз и поможет Вам обуздать бюрократию. Кроме этого, регламентирование бизнес-процессов повышает возможности масштабирования бизнеса, а также его капитализацию.
Окончательный этап регламентирования — это программирование и автоматизация бизнес-процессов. Имея реальные схемы бизнес-процессов, описание взаимосвязей и порядка взаимодействия и т.д., вам будет не трудно найти IT разработчика, который поможет вам разработать ERP систему для вашей организации.
Главное в процессе реорганизации и администрирования вашего бизнеса — это соблюдение принципа прозрачности и последовательность. Люди не должны бояться ваших изменений, а должны понимать, чего ждать от руководителей.
Если вам нужна помощь в процессе реорганизации бизнес-процессов, в том числе в подготовке проектов регламентов и положений, вы можете обратиться ко мне.
Забронируйте данную услугу, и после получения запроса, я свяжусь с вами для уточнения всех деталей, а также согласования коммерческих условий. При необходимости, с заказчиком подписывается соглашение о конфиденциальности.
Этапы оказания услуги:
На данном этапе, Клиент заполняет форму бронирования, и таким образом инициирует обращение к бизнес-юристу. Выбирает форму консультации, дату и время удобные и свободные для оказания услуги (необходимо помнить, что юристу нужно время на подготовку, а Клиенту на оплату услуг). Клиент кратко описывает свою проблему. При бронировании услуги, пожалуйста, проверьте, что вы правильно заполнили контакты и адрес электронной почты, что бы юрист смог с вами связаться.
На этапе обработки происходит уточнение запроса Клиента
- Уточнение деталей запроса.
- Согласование формы и сроков оказания услуги.
- Согласование коммерческих условий.
- Заключение соглашения на оказание услуги или соглашения о конфиденциальности, если это необходимо клиенту.
На данном этапе Клиенту выставляется счет, который он оплачивает. Происходит фиксирование оплаты счета, о чем уведомляется Клиент по телефону или электронной почте. В случае неоплаты счета Клиентом, оказание услуги приостанавливается до оплаты счета.
Юрист исследует проблему, с которой обратился Клиент, анализирует законодательство и судебную практику.
На данном этапе осуществляется процесс передачи Клиенту результата. Это может быть в виде оказания Клиенту онлайн или офлайн-консультации, отправки письменной консультации или передачи документов, участия в переговорах или судебных заседаниях.
Клиенту также направляется Акт об оказании услуг или Акта приема -передачи услуг. Подписание Клиентом Акта является подтверждением того, что Клиентом оказанные услуги приняты в полном объеме и без замечаний.
В связи с изложенным выше, при оказании консультации по заключению опционного договора задача юриста помочь сторонам правильно определить и сформулировать как предмет соглашения, так и отлагательное условие, при наступлении которого у стороны возникнет право реализовать свое право на заключение договор. А также, помочь сторонам минимизировать риски, связанные с заключением и исполнением опционного соглашения.
Resources
- Audit Brochure 3.43 MB
- Assurance Brochure 2.86 MB
Стоимость юридической услуги.
Стоимость моих услуг формируется в основном из стоимости эффективного времени, потраченного на процедуры, а также, в случае необходимости, привлеченных внешних специалистов (юристов, менеджеров, программистов, финансистов и т.д.). В среднем, стоимость часа работы в рамках услуги “Административное обжалование и судебная защита бизнеса” составляет от 5 000 в час. Аналогичный порядок цен установлен и для услуги “Регламентирование и администрирование”. Установить верхний предел очень трудно, так как в настоящее время для внедрения и контроля используются цифровые технологии, стоимость работы специалиста-программиста очень сильно зависит от сложности работы.
Ориентировочная стоимость определяется после ознакомления с поставленными задачами. Прежде всего, анализа внутренней среды или ознакомления с материалами административного производства. При этом, данные действия моим Клиентам ничего не стоят. После проведения анализа Клиенту направляется коммерческое предложение со сметой и ориентировочной стоимостью услуг.
После оказания услуги, либо по завершении текущего месяца, если заключен долгосрочный договор, Клиенты получают отчет. В отчете указано, какие услуги были оказаны, какой результат, и сколько времени затрачено, с указанием стоимости.
Финальная стоимость зависит от многих факторов и в каждом проекте различна. Самое главное, что по полному тарифу Клиент оплачивает всегда только эффективную работу.
Более подробную информацию о формировании стоимости услуг бизнес-юристов вы можете найти на странице “Стоимость”.
Забронируйте услугу, и в рамках подготовки соглашения и экспресс-анализа я смогу рассчитать стоимость оказания услуги.
Юрист - специалист по гражданскому и корпоративному праву
